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华为公司成功靠的是什么?
作者: 发布于:2016-12-21 15:51:56 点击量:

1987年的时候,创始人任正非已经43岁,在深圳创建了华为公司。这家后来让世界巨头都敬畏三分的企业,当时的注册资本2万元,还是任正非自己筹资而来。

但后来的故事大家都知道了:华为在2002年销售额突破100亿元大关;2008年突破1000亿元大关。到了2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元。同时这一年华为的利润突破154亿元,这还不包括准备另外用来发放员工奖金的125亿元“红包”。

华为是中国企业实现国际化的一面标志性的旗帜,华为模式的成功,在很大程度上改变了世界对中国企业和中国产品的看法。那么,它的成功靠的是什么呢?

一、文化:大家普遍认可的华为成功最大因素是华为的文化。华为是中西文化结合的,多元、包容、和谐的价值观。正如任正非所说:“人类所占有的物质资源是有限的,总有一天石油、煤炭、森林、铁矿会开采光,而唯有知识会越来越多,唯有文化才能生生不息。”企业文化实际上就是企业沉淀的集体人格。到华为参观,每个员工脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情,这是别人无法复制的竞争力。2002年是华为比较艰难的时刻,我们看到华为当年的年会视频,任正非召集一万多名员工、供应商、客户等参加年会,会上员工高昂的士气让人震惊,而更令人震惊的是,整个活动过程里没有一个人的手机铃声响起,厕所里也没有发现烟头,这在一般的企业是难以想象的。任正非的人生经历使他懂得人性,能把握人性的弱点,招招打中人的要害。企业文化展现到员工的执行层面,就是为人们所熟知的,华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。销售团队有狼文化,研发团队有床垫文化。一位华为员工说,他驻非洲负责销售工作,每天的工作就是泡在政府官员办公室搞定订单,而华为总部的研发团队则几乎24小时在线,随时给前方解决问题。

二、学习:开放的心态、开放的思路、开放的平台和不断进行世界级的管理实践是对华为公司的另一印象。从1997年起,华为先后与IBM、GE、西门子、丰田等公司合作,进行了IPD、ISC、IFS、CRM、ERP和质量管理等管理咨询的变革。期间,长达10多年的、近乎偏执地削足适履地执行,“僵化、固化、优化”,任正非的穿美国鞋的理论,不但为发展奠定了坚实的基础,更展示了华为公司的胸怀、气魄与追求,令人心动和震撼。直到今天,在我们眼中管理一流的华为,还在聘请丰田的管理团队每周一天对其进行现场指导,他们认为,自己的现场管理还有许多需要改进的地方,在管理方面的改进永无止境。同样,华为重视学习是业内有名的。向华为学习,从现在起就要按照国际一流的标准管理,养成好的管理习惯,通过宣传灌输最先进的管理理念,提升管理水平。

三、奋斗:任正非有一句名言:在华为改变命运的途径只有两个,一是奋斗,二是贡献。公司在人力资源方面不是“以人为本”,而是“以奋斗者为本”。不过,据传要成为“奋斗者”则必须与公司签署《奋斗者协议》,声明主动放弃带薪年休假和法定假期,放弃加班费,自愿买断工龄等,以此保证自身成绩考核达标和获得相关分红、配股。华为干部任职资格制度:1、经历:没有经过相关岗位的历练,就是经历缺失,需要及时补课。2、专业:专业不是学历,而是你所从事岗位要求的必备知识和能力。在华为,他们看中的是实际操作的能力,这与集团的“身体、心态、能力、知识”的用人标准十分吻合。3、宣誓:每个管理干部任职前都要在团队面前宣誓,包括不拉帮结派、不能有与公司的关联交易等内容。4、三权分立:提拔干部的建议权、评议权、一票否决权分别属于不同的部门,管理干部要“受得了委屈、耐得住寂寞、懂得灰色”。

  四、激励:华为的分配原则是“易岗易薪”,即以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪。在公司工作三年以上员工可以持有公司股票,并享有分红的权利,这一举措使得员工成为公司的主人,从根本上解决了员工激励的问题,真正实现了“有效管理员工”。由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请国际五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用。这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。

五、批判:华为认为,自我批判是管理干部思想、品德、素质、技能创新的重要工具。自我批判不是为批判而批判,也不是为全面否定而批判,而是为了提高而批判。任正非说,自我批判应从领导干部做起,要求别人做到的,看一看自己是否做到了。自我批判要“严”,批判别人要“温良恭谦让”。在这种精神倡导下,华为开庆功大会,总是先说别人做得好,再说自己做得差;开批判大会,先说自己错在哪里,再说别人的错误。

  六:变革:而对于业务变革,华为有三个指导原则。1、聚焦主业务流;2、七个反对原则:反对完美主义(30%)、反对烦琐哲学、反对盲目创新(已经成熟、业界使用的,拿来主义,学习优化。)、反对没有全局效益提升的局部优化(部门、团体)、反对没有全局观的干部主导变革(培养人才)、反对没有业务实践经验的员工参加变革(业务、贴近实际需求)、反对没有充分论证的流程进入实用(以客户为中心);3、僵化、固化、优化。

此外,还有专注、格局等。总之,华为的成功可以概括为四句话:一是以客户为中心(价值来源,钱从哪里来?);二是以奋斗者为本(力量来源,员工多劳多得,持股、福利、保险、培训);三是长期坚持艰苦奋斗(行为来源,任何为客户创造价值的微小行动都是奋斗);四是持续自我批评(精神来源,动态的创新来源,不满足、持续改进的过程)。这就是华为的企业文化。




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