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华为公司的管理体系
作者: 发布于:2017-3-6 8:32:05 点击量:

1987年,华为公司于成立于中国经济特区深圳,是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商,专注于通信技术领域,在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。目前,华为有17万多名员工,业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界三分之一以上的人口。2016年 8月,全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单,华为以3950.09亿元(2015年数据)的年营业收入成为500强榜首。

华为的企业文化

1.文化体系

愿景:丰富人们的沟通和生活

使命:聚焦客户关注的挑战和压力,提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务,持续为客户创造最大价值。

企业文化的5个要素:企业环境、文化网络、文化仪式、英雄人物、价值观。

文化观:资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿。这里的文化,不仅仅包含知识、技术、管理、情操,也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

核心价值观:成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。

2.灰度管理哲学

灰度就是强调开放与妥协,反对“斗争哲学”,崇尚合作精神与建设性;灰度是常态,反对在管理上走极端,提倡系统性思维。特别是在项目谈判的时候,双方要妥协让步,要有灰度才行。黑和白永远都是固定的标准,什么时候深灰一点,什么时候浅灰一点?管理者就是要掌握灰度、懂得妥协。

妥协并不意味着放弃原则,一味地让步。明智的妥协是一种适当的交换。为达到主要目标,可在次要目标上做适当让步。不明智的妥协,就是缺乏适当权衡,捡了芝麻丢了西瓜。大家如果真正领悟了妥协艺术,学会了宽容,保持开放心态,就会真正达到灰度境界,就能够在正确道路上走得更远,走得更扎实。

3.狼的文化

华为的“狼文化”,并非强调残忍和反人性,而是狼的其他一些品质和秉性。

(1)像狼一样嗅觉敏锐。嗅觉灵敏就是要“眼观六路,耳听八方”,就是要有危机感,在危机来临时能够迅速行动。华为28年的历史,就是一个不断面对危机、解决危机的过程。

(2)像狼一样持续进攻。就是指不屈不挠的进取精神、奋斗精神,好似“薇甘菊战略”。 薇甘菊的茎节和节间都能生根,每个节的叶腋都可长出一对新枝,形成新枝株,它的英文名称叫“一分钟一英里”,比喻了其快速的生长和扩散。华为在2010年引入了薇甘菊的概念。华为就是棵薇甘菊,在华为的战略、组织、文化与业务运作中处处凸现的就是薇甘菊精神。 

(3)发扬“团队精神”。狼是很厉害的,有很强的进攻性,但它们不是单独出击,而是群体作战,前赴后继,不怕牺牲。

(4)警惕“王者心态”。虽然强调狼文化,但始终警惕所谓的“王者心态”—霸王心态,防止带来固步自封。

(5)老狼不能老。在华为有一定资历的人,尤其是中高层管理者,不能有功臣意识,要有随时准备战斗的状态。

4.自我批判

为什么要强调自我批判?世界上只有善于批判的公司才能活下来,只有强者才会自我批判,也只有自我批判才会成为强者。自我批判能让大家知错能改,带着自我批判的风气融入各条战线、各个岗位。

通过自我否定,使用自我批判的工具,勇敢地去拥抱颠覆性创新。自我批判是拯救公司的最重要的行为。在充分发挥存量资产作用的基础上,不要怕颠覆性创新砸了“金饭碗”。

5.华为基本法

《华为基本法》是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考,是中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一,是后来的企业制定类似企业内部文件的典型范本,对中国企业文化影响深远。

华为《基本法》共分为6章、27节、103条、1.7万字,从公司宗旨、业务经营、组织人力、管理控制等方面概括了华为的管理原则,体现了责任、创新、合作、务实等华为所坚持的价值观。以《基本法》为里程碑,华为继续吸收了包括IBM等公司在内的管理工具,形成了均衡管理的思想,完成了公司的蜕变。

《基本法》的目的是,逐步摆脱对技术的依赖,对人才的依赖,对资金的依赖,使企业从必然王国走向自由王国。《基本法》要解决成长和发展过程中的三个基本问题:第一,华为为什么成功?第二,支撑华为成功的要素是什么?第三,华为要取得更大的成功还需要哪些要素?

华为文化的鲜明特征

(1)以人为本。给予员工充分的信任,帮助员工通过组织实现自己的需要,为员工追求成功提供必要的条件渠道,使得员工对组织具有极高的满意度和忠诚度,行为上表现得更有主动性,更愿意合作,更具有责任心和奉献精神。

(2)鼓励创新。华为鼓励员工去“犯错误”,去犯因为创新,因为探索未知领域而不可避免的错误。在这种气氛下,华为员工的创新热情很高涨、思维活跃,好的想法和创意、改进等源源不断地涌现出来。

(3)开放。对外,华为强调倾听顾客的意见,并与广大的顾客和合作单位结成了利益共同体;对内,则强调部门是公司的资源要向大家开放,实现资源共享。

(4)合作。华为强调“集体奋斗”,强调资源共享,强调充分利用求助系统。华为要求员工要相互合作,避免单兵作战,避免个人英雄主义,要在集体奋斗中实现自己的价值。胜则举杯相庆,败则拼死相救。

(5)关心的文化。华为基本法明确地写道“爱祖国、爱人民、爱事业、爱生活是我们凝聚力的源泉”。公司关心员工,领导关心下属,员工相互关心、关心公司、关心客户。在华为,关心的文化使公司呈现出一种大家庭的氛围。

(6)奉献。产业报国一直是华为人的共同追求,也是华为企业文化的重要内涵。在华为,员工不计报酬,自愿地加班加点工作、赶进度是家常便饭。

(7)自豪感。华为培养员工对于自己作为华为人的骄傲。其中一个有趣的做法是:华为联系了许多餐馆、酒家、影院、体育场馆、度假酒店和娱乐设施等,只要是华为的员工到此消费都可以得到打折优惠,这样使员工们得到实惠的同时,也牢记这是因为自己是华为人,是公司的实力和成功在外受到尊敬的结果,从而增强对公司的自豪感。

华为的营销理念

华为认为,员工是要给工资的,股东是要给回报的,政府是要税收的,天底下只有客户才会给华为钱,客户永远是华为之魂,客户需求是华为发展的原动力,长期关注客户利益、为客户服务是华为存在的唯一理由。

解决方案式营销:找痛点(根据客户所处的环境、投资计划、面临的挑战、存在的问题提出一系列相应的解决措施。)、促成功(解决方案是面向客户,围绕客户,满足其需求并促进其成功的方案)。

必备的4种技能:情境知识、产品知识、人际技巧、销售技巧。

理解客户需要的6大步骤:

(1)理解市场:设定愿景、使命和目标,驱动对市场的分析,确定潜在的机会分析。

(2)进行市场细分:确定市场细分结构,确定初步的目标细分市场。

(3)进行组合分析:直接竞争分析,审视战略分析,审视财务分析,选择投资机会并排序,审视差距分析,确定业务设计。

(4)制定业务战略和计划:确定细分市场的目标和策略,确定对客户及我方的价值,推动多个功能部门提供输入信息,制定业务战略和计划。

(5)融合并优化各产品线的业务计划:在产品线融合和优化业务计划,跨产品线融合及优化业务计划,制定整个公司和产品线的产品路标。

(6)管理业务计划并评估表现:确保业务计划的执行,评估业务和流程的表现,需要时对业务计划进行修改。

客户需求分析:价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本、社会接受程度。

100∶1的“人海战术”:大规模、席卷式营销战术实际上就是人们熟知的“人海战术”。华为的“人海战术”常常强大得让对手头晕:在整体实力不如对手或与对手相当的情况下,通过物力、人力、财力等资源的配置,与对手形成100∶1甚至更高的实力对比,实施重点突破。北京订货会,10个华为人服务一位领导。1996年,信息产业部、邮电部在北京召开全国交换机产品订货会。华为为迎接这次大会,整整准备了一年时间,抽调了400多人,华为参加会议的人员与与会领导之比为10∶1。

价格进攻-击杀对手:在自己占领的市场采取“守势”:以守为攻,把市场封闭起来,让对手针插不进,水泼不进。

在对手的地盘,采取“攻势”方面,华为对毛主席的“游击战”、“运动战”运用的很到位。华为“农村包围城市,逐步占领城市”的市场策略就体现了“游击战”的思想(敌进我退、敌驻我扰、敌疲我打、敌退我追)。华为的“压强原则”就体现了“运动战”特点(大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破),要么不做,要做,就极大地集中人力、物力、财力,实现重点突破。

第一时间到达现场:什么是核心竞争力?选择我而没有选择你就是核心竞争力。如何让客户选择自己而不是别人?态度决定关系:第一时间到达现场。华为要求维修人员第一时间到达现场,会让客户感到被重视,这一点在创业初期非常重要。第一时间到达现场,首先是一种态度,可以从感情上得分。

坚持“普遍客户”原则:小公司在开拓市场时,只搞最关键的关系,这样做成本最低。但是大公司就不能这样做,因为客户关系中任何一个人投了反对票,就可能产生巨大的影响。为什么会有这么大影响呢?因为是大公司,摔不起跟头。华为每层每级都贴近客户,分担客户的忧愁,客户就给了华为一票。这一票,那一票,加起来就好多票,最后,即使最关键的一票没投也没有多大影响。

从“喝酒+回扣”到“咨询+营销”:为了销售,一切都不可耻。找车陪电信局领导练车,包揽领导的家里换煤气罐等所有家务事;冒充别的企业的人,从机场把对手的客户接到自己的展厅里;等等。高薪聘请国际专家给客户做培训,讲解国际电信发展趋势和经营管理模式。

与客户成立合资公司:从1997年开始,华为与18个省市的邮政、电信部门建立合资公司,华为成立合资公司的目的就是通过建立利益共同体,利用排他性,阻击竞争对手进入,以长远市场目标代替近期目标。

绝不走低价格、低成本、低质量的道路:质量是华为的生命。都江堰就是一个例子,几千年过去了,都江堰的设计、结构、思想,现在都没有人提出来说要改变它。对客户负责,首先是质量;与供应商分享,首先也是质量。产品质量安全是第一位,先进性是第二位。质量要做到终身不维修。实行质量一票否决制,要一手抓销售额,一手抓销售质量、服务质量、合同质量。

华为的管理模式

华为认为:有利于潜力增长、有利于效益增长有利于组织和文化的一致性,是管理的永恒主题。不抓人均效益增长,管理就不会进步。企业要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖,建立起比较合理的管理机制,使资金、技术和人才发挥出最大的潜能。企业未来的生存发展靠的是管理进步,管理与服务的进步远比技术进步重要,管理的目标是流程化组织建设。

1.先僵化、后优化、再固化

僵化:站在巨人的肩膀上。华为学习IBM,就是“削足适履”,穿美国鞋。僵化的主要目的是让流程先跑起来。

优化:掌握自我批判武器。优化的主要目的是为了使华为的管理变得更有效和更实用,而不是将西方式管理改造成中国式管理或华为式管理。

固化:夯实管理平台。固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化)。

2.决策要深入一线——谁来呼唤炮火,让听得见炮声的人来决策

领导干部决策要深入基层一线,在实际调研的基础上,实事求是作出科学决策。要倾听一线的声音,一线离炮火最近,最能掌握实际情况,领导干部只有走到一线,才能作出更加科学有效的决策。

领导考虑的是战略问题,是集团指挥基层;部门考虑的是执行问题,是服务基层的问题。在服务基层方面(有的机关部门存在相互扯皮、相互推诿的现象),华为强调要砸掉“部门墙”,部门墙指在集中力量办事情的时候,需要跟多个部门沟通,但往往资源调配不到位,实施步调不一致,导致很多事情无法正常开展。

3.深淘滩,低作堰

“深淘滩,低作堰”,是闻名世界的都江堰水利工程的治水名言,是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。华为把这个名言很好地运用到公司运营管理之中。在华为,深淘滩,就是必须加强内部管理,挖掘内部潜力,不断提升组织能力,充分开发人力资源潜力,持续改进和不断优化内部机制,全方位降低运营成本,增强核心竞争力。低作堰,就是以客户为中心,全部优化外部产业环境,兼顾利益相关者利益,不能以邻为壑,与上下游企业共担利益和风险,通过保持客户群稳定、不断占有和扩大外部市场,获得长久的更大的利益。1999年,华为最先和中国移动开展神州行预付费业务2年市场培育内没赚1分钱,待市场成熟后,中国移动一次性给了华为8.2亿元的合同,利润远高于其他产品。

4.端对端流程管理

流程是聚焦于客户价值实现,一系列可重复、有逻辑的活动。华为的流程主要分为执行、使能和支撑三大类,追求持续管理变革,降低运作成本,提高运作效率,实现对客户的端对端优质交付。

(1)建设“从客户中来,到客户中去”的端对端流程体系,准确是及时地满足客户需求端去,提高运营效率和效益。集团公司实施内控管理,就是搞流程重组,既能防范风险,又能提高管理效率。在有控制点的前提下,如果风险依然存在,那就证明是流程出了问题,所以必须优化流程。

(2)流程化就是标准化、程序化、模板化,但不是僵化。形象的比喻就是要把可以规范化的管理都变成铁路道岔,使岗位操作标准化、制度化。

(3)确立流程责任制,才能真正做到无为而治。华为确立的是对事负责的流程负责制,就是每个人都要对流程的责任负责,并在流程中设立若干个监控点,各级干部负责承担监管责任。

(4)坚持把流程端到端打通。所有流程的改革一定要为客户服务,为客户服务产生价值,凡是绕了大弯、不产生价值的流程都要砍掉。

(5)主流程要清晰,末端系统要灵活开放。主流程要清晰、简洁明快,不是越做越细;次要流程有时没有的时候,可以用行政文件来规范。

5.聚焦主航道

华为时刻提醒管理团队,要把公司的能力削得尖尖的,才能形成突破,切忌把公司能力拉得平平的,什么城墙都攻不破。作为企业领导人员,一定要在主航道、主战场上集中力量打歼灭战。

(1)加强战略集中,在主航道、主战场上集中力量打歼灭战,占领高地。战略,战略,只有略了,才会有战略集中度,才会聚焦,才会有竞争力。只有聚焦主业,避免多条战线作战,才能减轻疲于奔命的问题。

(2)坚持“压强原则,力出一孔”,加强向主航道的投入,在主航道上拉开与竞争对手的差距,使用针尖战略,加大领先。

(3)战略竞争力量不能消耗在非战略机会点上,不要在局部竞争点上消耗战略力量,要聚焦一切战略力量攻破进入大市场的门槛。

(4)产品间的竞争要在平台建设上有更多的前瞻性,以构筑长期的胜利。

6.抓窗口期

这是华为经营模式的主要特征,抓住机遇,靠研究开发的高投入获得产品技术和性能价格比的领先优势,通过大规模的席卷式的市场营销,在最短的时间里形成正反馈的良性循环,充分获取“机会窗”的超额利润。

7.管理变革的“七反对”原则

(1)坚决反对完美主义。在推行各种政策时,只要大的环节想明白就推行,然后在推行的过程中慢慢优化。

(2)坚决反对盲目的创新。

(3)坚决反对繁琐哲学。严格、有序、简单的认真管理是实现超越的关键。

(4)坚决反对没有全局效益提升的局部优化。局部管理的创新,应看它是否有利于全局进步。

(5)坚决反对没有全局观的干部主导变革。存在就是相对合理的,不能在自己认为最优的盲目冲动下,乱推行变革。

(6)坚决反对没有业务实践经验的人参加变革。有实践经验的人参与变革才行。

(7)坚决反对没有充分论证的流程进行实用。变革要在原来实际运作的基础上进行改良;变革任务的承担部门不能大权独揽,独断专行。

华为的研发体系

华为的研发体系强调以市场需求作为产品开发的驱动力,将产品开发作为一项投资来管理。

1.核心思想

(1)新产品开发是一项投资决策。

(2)基于市场的开发,一次把事情做对。

(3)跨部门、跨系统的协同与承诺。

(4)异步开发模式,也称并行工程。

(5)重用性,采用公用构建模块提高产量开发的效率。

(6)结构化流程。

2.六原则

(1)鼓励创新,反对盲目创新

要保持技术领先,但只能是领先竞争对手半步,领先三步就会成为“先烈”,盲目地在技术上引导创新世界新潮流,是要成为“先烈”的。即:领先半步是先进,领先三步成先烈。

(2)客户需求和技术创新双轮驱动

以客户需求为中心做产品,以技术创新为中心做未来架构性的平台。

(3)开放合作

华为提倡既要拥有核心技术又要走向开放,这样核心技术的作用才得到体现,开放周边能够使华为的核心价值再次得到升值。

(4)鲜花插在牛粪上,在继承的基础上创新

站在巨人的肩膀上前进,不要过分狭隘地自主创新,  要让世界科学技术为我所用。

(5)创新要宽容失败,给创新以空间

(6)只有拥有核心技术知识产权,才能进入世界竞争

未来的市场竞争就是知识产权之争,没有世界领先的技术就没有生存的余地。

3.主要框架

(1)客户需求分析。(刚才前面已经讲过了,研发和市场营销都一样,就不再讲了)

(2)优化投资组合。根据确定的市场机会、对企业能力的评估结果来确定业务策略,进而确定产品开发的投资。

(3)异步开发模式。就是通过严密的计划、准确的接口设计,把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

(4)跨职能部门团队。由市场、开发、测试、生产、技术支援、采购、财务等不同部门人员组成的团队。每个部门在团队中只有一个代表。跨部门团队有两种,即集成产品管理团队、产品开发团队。

(5)结构化流程。主要分为:

概念阶段(TR1:概念);

计划阶段(TR2:需求分解和规格评审,TR3:总体方案评审);

开发阶段(TR4:模块/系统评审、TR5:样机评审);

验证阶段(TR5:样机评审,TR6:小批量评审);

发布阶段;

生命周期。

(6)管道管理。就是指结合业务策略,对比分析核心业务和非核心业务,实现开发项目的优先排序和所有资源的动态平衡,最终使投资效益最佳。

(7)衡量标准。主要用于衡量产品开发能力和过程。由硬指标好软指标两方面组成,前者包含财务指标、开发周期等;后者主要体现产品开发过程的成熟度。

华为的用人理念

1.核心价值观是基础

2.品德与作风是资格底线

一是愿意到艰苦地方去;

二是有团队运作能力;

三是能处理好不同者之间的利益关系;

四是不准有发牢骚、讲怪话、议论待遇;

五是不准拉帮结派;

六是以身作则,吃苦在前、享乐在后、冲锋在前,退却在后;

七是对腐败的干部必须清除,绝不迁就,绝不动摇。

八是高级干部要有领袖心态,要有全局观点。

3.绩效是必要条件和分水岭

一是在艰苦地区,培养一批优秀的干部;

二是升职升薪向一线倾斜;

三是坚持责任结果导向的考核机制;

四是强调“猛将必发于卒伍,宰相必取于州郡”,重点以直接责任结果为导向,不是素质导向。

简而言之,就是第一要耐得住寂寞;第二要受得委屈;第三要懂得灰色(水平就是合适的灰度)。

4.能力是关键成功要素

标准:以决断力、执行力、理解力、连接力为核心标准,强调从实践经验中挑选干部,同时加强对干部的末位淘汰。

5.推荐人负连带责任

新任干部在三年内发生问题的(如品德问题、经济违规等问题),其原任用推荐人负连带责任。

6.要看新干部的优点,不要老看缺点,不要求全责备,这个世界上没有完人。当然,道德品格上是一票否决,在原则问题上不退让,一票否决。

7.不称职的干部要下岗。

8. 管理者要学会宽容。

任何管理者,都必须同人打交道。人与人的差异是客观存在的,所谓宽容,本质就是容忍人与人之间的差异。不同性格、不同特长、不同偏好的人能否凝聚在组织目标和愿景的旗帜下,靠的就是管理者的宽容。

华为的分配原则

1.奉献着定当得到合理的回报。

为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体,努力探索按生产要素分配的内部动力机制,绝不让雷锋吃亏。   

2.效率优先,兼顾公平,可持续发展,是其价值分配的基本原则)。

3.让雷锋先富起来。

一是逐步拉开差距,提高优秀员工的待遇,让雷锋先富起来,使千百人做雷锋。

二是给火车头加满油,价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜,敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜,给火车头加满油。

三是在高绩效中去寻找有使命感的人,让他小步快跑。差距是动力,没有温差就没有风,没有水位差就没有流水。

4.只抓前头那批人,后面的根本不管。

5.世上从来没有真正的公平与公正。

6.本分、知足的员工才有培养前途。

 




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